建数字化医院，有了这几部，何必再操心！

数字化医院规划的实施与建设是一系列复杂的、大型、长期、持续的系统工程组成，不仅涉及到技术实现的方法和手段，而且涉及到项目实施期间各种资源的管理与调配。数字化医院规划的实施建设规模大、建设周期长、投资高，只有起点，没有终点。数字化医院规划的实施建设涉及到众多的硬件提供商和软件提供商以及众多的项目参与人员。

为确保数字化医院规划各项目在规定的时间、规定的资源条件下实现建设目标，需要使用现代项目管理的理论和方法进行项目建设的管理。数字化医院规划实施建设还离不开一系列保障措施。今天，我们将从数字化医院规划实施之项目管理过程的启动阶段、实施阶段、收尾阶段、项目监理四个方面为大家展开分析。
启动阶段
编制采购计划
数字化医院规划实施建设会包括一系列的采购，项目采购是一项复杂的工作，涉及到不同的软件和硬件以及不同的厂商，需要考虑如何采购、采购什么、采购多少、采购时机、所采购产品和服务的质量及性能指标、当前价格、市场供求情况等因素，根据项目的进度计划和资源计划编制出详细可行的项目采购计划。
项目采购计划应该包括项目采购工作总体安排；确定采购所用合同类型；确定项目采购估价办法；确定项目采购工作责任；项目采购文件的标准化；资源供应商的管理方法；确定采购协调工作办法，等等。
编制采购合同
为了保证采购计划的有效性，按时、高质量的获得硬件、软件或服务资源，必须制定出项目的招标计划。合同编制过程包括准备招标所需要的文件和确定合同签订的平等标准的过程，包括何时开标、选择供方、签订合同，以确保采购的各种产品和服务能够在项目进展需要及时到位。（1）编写招标文件：请求建议书（RFP）或请求报价单（RFQ）。（2）编写评估标准：用来对建议书或投标书进行评级和打分。评估标准一般包括以下内容：①产品价格；②技术能力；③管理方式；④技术方案；⑤财务能力；⑥对需求的理解；⑦生产能力和兴趣等。


项目采购招标
数字化医院规划实施建设投资规模巨大，必须按照招投标管理办法进行软件、硬件的招标。
组织建设
数字化医院规划实施建设是一项复杂的系统工程，涉及到项目建设方、项目承建方及项目监理方的各种资源，因此建立一套健全有效的组织保障体系是项目管理及项目成功实施的必要条件和保障措施。在组织保障建设中因考虑以下原则：

（1）项目组需要建设方、承建方、监理方共同参与。
（2）成立以医院院长为组长的项目领导小组，负责项目的领导及资源调配。
（3）成立以信息中心主任为项目经理的项目执行小组，负责项目的实施及管理。
制度建设
为了保证项目的顺利进行，需要制定各项管理制度，建设单位、承建单位及监理单位各方人员共同遵守，需要建立的管理制度包括日常管理制度；项目汇报制定；项目例会制定；需求管理制度；培训考核制度等。
项目启动
数字化医院建设需要医院各个科室或部门人员的参与，因此在项目启动时就应该让所有的人员了解项目的情况。通过召开项目启动会，让各科室负责人向医院所有员工传达项目建设的目的、项目建设的内容、项目建设的周期、项目建设的效果以及在项目建设过程中需要员工配合的工作，使医院所有员工提前了解项目的概况，为项目的顺利实施打下基础。
项目启动会应由院领导主持召开，各科室主任、副主任、护士长等部门负责人以及项目承建单位、监理公司代表参加。
在项目启动会上由院领导介绍项目总体情况并进行全员动员，承建单位、监理单位介绍公司情况、参与项目人员情况及各自承担的工作内容，项目负责人介绍项目详细情况及工作计划。项目启动会结束后要求形成《项目启动会备忘录》，备忘录包括的内容：项目启动会召开时间、地点、人员、各项目小组负责人员及联系方式、院方提出的问题或建议、系统上线的时间或者安排、是否需各承担单位帮助解决的问题；备忘录由建设单位、承建单位、监理单位负责人员签字备案。
实施阶段
数字化医院建设是一项宏大而复杂的一系列的系统工程。随着医疗市场和IT技术的不断发展和变化，加大了项目建设的周期和复杂性。为了保证前后衔接，避免脱节和重复投资，造成人力、财力、物力的浪费，需要在项目实施中把握整体规划、分步实施、成熟先行等流程。因此，在项目实施阶段需要制定详细的项目计划，并按计划执行。在执行的过程中对项目进行监控，根据项目管理理论下面从项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通及风险等方面如何进行管理进行阐述，供建设各方参考。
项目管理范围
制定项目范围管理计划，可以确保项目包含且只包含达到项目成功所需完成的工作。范围计划需要对项目范围进行定义、确认和控制，并制定工作任务分解结构（WBS）。范围管理计划应当包括项目范围说明书；项目任务分解（WBS）；项目管理文档和技术文档清单；项目范围变更申请和处理流程等内容。
项目时间管理
项目时间管理也叫项目进度管理，是项目按时完成的重要管理过程。在制定项目进度计划时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法严密监控项目的进展情况，使项目的进度不致被拖延。项目进度计划包括活动定义、活动排序，活动资源估算、活动工期估算。项目进度计划建议采用软件工具进行编制。


项目进度控制
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的时间进展进行控制，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将实际进度与项目计划进行比较，对项目进度发生偏差时采取必要和有效的纠正措施。在项目进行过程中需要定期召开项目例会，通过项目例会了解项目进展情况，并对项目进度进行控制。

项目成本管理
项目成本管理是项目管理重要组成部分，是在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。在项目计划阶段主要进行成本估算和成本预算，在项目执行过程中需要进行项目成本控制。
项目质量管理
项目质量管理过程通过质量计划、质量保证、质量控制程序和过程以及连续的过程改进活动实施来实现项目质量管理。


人力资源管理
项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。

项目沟通管理
项目沟通管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。沟通要掌握准确性、完整性和及时性原则。为保证沟通的有效性需要采取以下方式：

（1）制定项目沟通协调计划，明确建设单位、承建单位、监理单位负责人负责项目小组间以及小组内部的沟通与协调。
（2）制定项目工作汇报制度，明确工作汇报的时间及汇报内容。
（3）建议承建单位、监理单位负责人列席医院每周办公会议，简要汇报项目进展情况及需院方协调的工作。
（4）定期召开项目例会，提前拟定会议议程并分发给相关人员，以便参会人员提前准备，提高会议效率。会议结束后，由专人记录会议内容并分发给相关人员。
（5）定期提交项目工作进展报告，总结本期工作内容、安排下期工作任务，并提出项目中的问题、解决方案及需要沟通协调的事宜。
（6）根据项目的需要不定期召开各类专题会议，及时解决项目中存在的问题。
（7）阶段里程碑结束后召开里程碑评审会议，总结经验教训。
项目风险管理
为了减少风险对项目带来的危害和损失，在项目过程中必须对风险进行管理。风险管理包括制定风险计划、对风险进行识别、度量及控制。风险管理计划应该描述如何识别风险、如何对风险进行定性和定量的分析、采取何种方式应对风险并对风险进行监视和控制。对项目风险识别的和度量应当贯穿于项目实施全过程，并在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化，开展项目风险控制活动。
数字化医院建设过程中会出现各种各样的风险，对于这些风险需要提前识别并制定相应的应对措施，常见的风险包括：（1）人力资源风险；（2）项目范围风险；（3）需求变更风险等。
收尾阶段
在项目阶段结束或项目整体结束的时候需要对项目进行验收，项目验收需要满足以下标准：（1）确认项目已经满足了所有需求。（2）确认已经达到所有的完工标准和退出准则。（3）为满足项目或阶段的完工或退出准则所需要的活动或措施已被实施。（4）验证所有的项目可交付物已经提供并被接受。

项目完工后需要对项目的绩效进行评估。主要对项目的水平、效果和影响，投资使用的合同相关性、目标相关性、经济合理性等方面进行全面的评价。项目评估可由建设单位自评或者委托专业机构进行评估。项目评估主要包括信息技术评估和应用效果评估。应用效果评估主要包括经济效益评估和管理效益评估。
项目监理
根据《信息系统工程监理暂行规定》，信息系统工程监理师职依法设立且具备相应资质的信息系统工程监理单位，受建设单位委托，依据国家有关法律法规。技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施监督管理。监理的主要内容为“四控三管一协调”。其中“四控”是指质量控制、投资控制、进度控制、变更控制；“三管”是指合同管理、信息管理和安全管理；“一协调”是指沟通协调，起到建设单位和承建单位之间沟通和协调的桥梁作用。

监理单位协助建设单位制定项目的总体规划和技术方案，以及设备选型方案。监理单位应对整个工程实施的进度、质量、费用以及合同进行监督。（无锡市人民医院 沈崇德）